Moving Catena Gestione Media Di Fornitura

Cosa fare dopo aver conseguito un MBA online MBA in Supply Chain Management Un MBA on line nella gestione della catena di approvvigionamento insegna agli studenti circa il funzionamento interno di un inventario company8217s. Gli studenti potranno conoscere il processo di spostamento e la conservazione delle materie prime attraverso le fasi di acquisto, produzione e consegna. They8217ll anche essere addestrati a pratiche di gestione della supply chain e dei principi aziendali. Uno degli obiettivi principali del programma di Supply Chain Management on-line è la riduzione dei costi di inventario. Ciò è particolarmente importante nella filiera perché i manager devono essere in grado di controllare i costi di magazzino eliminando sprechi. Gli studenti potranno sviluppare le competenze necessarie per gestire una catena di approvvigionamento e le persone che lavorano al suo interno. Che cosa fa un MBA in Supply Chain Management copertina un MBA in gestione della supply chain è una concentrazione di laurea in economia che insegna agli studenti come per supervisionare la produzione di materie prime in prodotti di consumo. On-line scuole Supply Chain Management MBA dare agli studenti la possibilità di completare un programma pieno o part-time entro uno o due anni o più. Un programma di gestione della catena di fornitura on-line fornirà MBA generale lavoro del corso e le classi che sono specifici per la fornitura di gestione della catena. Durante il programma, gli studenti saranno strettamente studiare i processi della supply chain di acquisto, produzione e distribuzione di beni dal fornitore al consumatore. Essi potranno anche conoscere i ruoli professionali che concorrono per la fornitura di attività della catena. Al termine del programma, gli studenti sapranno come pianificare ogni fase della catena di attività quali il sourcing, l'approvvigionamento, la conversione, la gestione della logistica e del marketing. Gran parte del programma si concentra anche sulla gestione dell'inventario società per raggiungere il successo ottimale. Gli studenti potranno imparare a controllare e ridurre i costi di inventario, eliminando sprechi durante il processo di produzione. Essi svilupperanno importanti capacità di analisi e di negoziazione. Entrare in una Supply Chain sarà necessario aver ottenuto una laurea bachelor8217s da una scuola accreditata candidati gestione del programma MBA. Una laurea bachelor8217s affari non è necessario, ma gli studenti che è specializzato in qualcosa d'altro dovrebbe fare in modo che essi hanno imparato business di base e le competenze matematiche prima di applicare. Coloro che non ha guadagnato una laurea bachelor8217s nel mondo degli affari può essere richiesto di completare diversi corsi prima di presentare la domanda, tra cui: College Algebra Fondamenti di Diritto commerciale business ed etica una media minima di laurea punto di grado 3.0 è tipicamente necessaria per l'ingresso e alcune scuole anche richiedono lettere di raccomandazione, saggi di applicazione, punteggi GMAT e riprende. Che Lavoro Può un Chain Management MBA di alimentazione in linea Get Me Supply Chain: Questi professionisti di gestire le varie componenti della filiera da acquisizioni per la distribuzione. Essi gestire l'acquisto di materie prime e la consegna del prodotto finito. Essi cercano attivamente materiali di qualità per bassi costi per aumentare i margini di profitto, e molti sviluppano anche eventi di networking per promuovere l'azienda o di prodotti specifici. Oltre a trovare le materie prime per rendere i prodotti così come la gente di venderli a, manager della catena di fornitura impostare il trasporto e la spedizione. Essi hanno una mano in ogni aspetto della produzione. Project Manager: Questi manager sono responsabile della projecteither organization8217s larga scala uno, come la completa riorganizzazione di una struttura company8217s, o una piccola scala uno, come pitching idee per un nuovo prodotto. Essi sono tenuti a delegare le responsabilità in modo efficiente in grado di garantire un project8217s completamento tempestivo e accurato. Hanno regolarmente riferire al loro supervisori sullo stato di avanzamento del progetto e sono responsabili per la gestione di eventuali problemi che possono venire su tra il momento dell'iniziazione project8217s e il suo completamento. Direttore delle operazioni: Un direttore delle operazioni supervisiona altri dipendenti di gestione superiore così come i dipendenti di gestione di medio livello per assicurare che la routine quotidiana della società è in esecuzione senza problemi. Gestiscono il bilancio company8217s, assicurarsi che ogni dipendente sta lavorando e compensato, e affrontare eventuali problemi che possono venire su. La maggior parte dei direttori di operazioni di gestire una varietà di reparti all'interno di un'azienda, comprese le risorse umane, ricerca e sviluppo, marketing e vendite, e la tecnologia. Mantengono la coesione delle company8217s vari reparti e guidano l'azienda verso gli obiettivi fissati dal CEO e consiglio di amministrazione. Top Guadagnare Industries per Lavoro Electronics Manufacturing: 78,560-108,743 Aerospaziale e Difesa: 77,270-103,146 Servizi finanziari: 100.253 IT Consulting: 99.739 Servizi Information Technology: 90,000-131,166 Produzione e distribuzione: 61,000-115,000 Perché Dovrei avere una catena di AACSB accreditati online di alimentazione Gestione MBA trovare un buon Supply Chain on-line programmi di gestione di MBA, controlla la Association to Advance Collegiate Schools of business (AACSB) sito web. Nella scheda institutions8221 8220AACSB accreditati you8217ll trovare un elenco completo delle scuole che sono state riconosciute da questa organizzazione senza scopo di lucro per i loro programmi di lavoro e contabili. L'accreditamento in grado di determinare la qualità della vostra formazione e la vostra opportunità di lavoro future perché i datori di lavoro don8217t sempre riconoscono gradi e le scuole non accreditate non può accettare tali crediti corso. Alcune delle università più grandi e migliori del mondo si possono trovare in questa lista. Come faccio a trovare la Supply Chain in linea di gestione programmi MBA per i posti di Supply Chain on-line programmi di gestione di MBA, check out: US News amp World Report Bloomberg Businessweek La Princeton Review The Economist Financial Times Copyright copiare 2017Slideshare utilizza i cookie per migliorare la funzionalità e le prestazioni, e per fornire con la pubblicità in questione. Se si continua la navigazione nel sito, l'utente accetta l'utilizzo dei cookie su questo sito. Vedi le Condizioni d'uso e sulla privacy. Slideshare utilizza i cookie per migliorare la funzionalità e le prestazioni, e per fornire voi con la pubblicità in questione. Se si continua la navigazione nel sito, l'utente accetta l'utilizzo dei cookie su questo sito. Vedi le Condizioni d'uso per i dettagli sulla privacy e. Vedi tuoi argomenti preferiti in app SlideShare Scarica l'applicazione SlideShare di Offerta ricordare anche offline Continuare a sito mobile Carica Accesso Registrazione Doppio tap per diminuire Supply chain management Condividi questo SlideShare LinkedIn Corporation copiare 2017Supply Chain Management catena di qualità del rifornimento di Gestione della Qualità 1 Canisius college, Stati Uniti d'America 1. Introduzione nell'economia di oggi, non è più commerciale rispetto al business, ma piuttosto della supply chain contro catena di fornitura. Per competere, i membri della catena di fornitura devono imparare a integrarsi perfettamente, crescere e sviluppare le funzioni aziendali. pratiche di gestione della qualità tradizionali sono state e continueranno ad essere usati per affrontare molti di questi problemi di integrazione della supply chain. Con questo in mente, il pensiero manageriale corrente sta avanzando il concetto di gestione della qualità della supply chain. la gestione della qualità della catena di fornitura è un approccio basato su sistemi di miglioramento delle prestazioni che integra i partner della supply chain e sfrutta le opportunità create da collegamenti a monte ea valle con particolare attenzione alla creazione di valore e sulla soddisfazione dei clienti intermedi e finali (Foster 2008 Robinson amp Malhotra 2005 ). L'intento del capitolo è quello di (1) rivedere l'impatto positivo della gestione della qualità per la gestione della supply chain, (2) i casi attuali di miglioramento della supply chain attraverso la gestione della qualità, con un focus sui processi di progettazione, produzione, consegna, supporto, e relazioni fornitore-cliente, e (3) discutono le raccomandazioni sulle migliori pratiche, il rapporto tra fattori totali di gestione della qualità e di transizione per la fornitura di gestione della qualità a catena che derivano da questi risultati. 2. relazione positiva tra la gestione della qualità e la gestione della supply chain Anche se ci sono diverse definizioni di qualità, in poche parole, la qualità può essere definita come soddisfare o superare le aspettative dei clienti (Evans amp Lindsay, 2002). Secondo l'American Society for Quality, la definizione di qualità è un termine soggettivo per il quale ogni persona o settore ha una propria definizione. Nell'uso tecnico, la qualità può avere due significati: 1. necessità le caratteristiche di un prodotto o servizio che recano sulla sua capacità di soddisfare dichiarate o implicite 2. un prodotto o un servizio gratuito di carenze. Secondo Joseph Juran, qualità significa idoneità all'uso secondo Philip Crosby, significa conformità ai requisiti. (American Society for Quality in linea Glossario, 2011) esistono e comprendono strumenti di qualità, ma non sono limitati a: l'analisi delle cause (diagrammi di causa-effetto, diagrammi di Pareto, e diagramma a dispersione), la valutazione e strumenti decisionali (matrice decisionale e multi-voto), analisi di processo (diagrammi diagramma di flusso, FMEA, errore-correzione, e gli spaghetti), la raccolta dei dati e l'analisi (scatola e la trama delle basette, controllare foglio, carta di controllo, progettazione di esperimenti, istogramma, diagramma di dispersione, stratificazione, e le indagini), la creazione di idea (schema affinità, il benchmarking, brainstorming, e la tecnica del gruppo nominale), un progetto di miglioramento (diagramma di Gantt e Plan-Do-Study-Act modello di miglioramento continuo), e gli strumenti di gestione (schema delle relazioni, diagramma ad albero , schema a matrice, matrice a forma di L, diagramma freccia e grafico decisione processo di programma) (Tague, 2004). gestione della qualità totale è un insieme di pratiche di qualità che cercano di migliorare continuamente la qualità dei processi. Gli otto principi chiave della qualità totale sono (Monczka et al 2009).: Definire la qualità in termini di clienti e le loro esigenze. Perseguire la qualità alla fonte. Obiettivo Lo stress piuttosto che analisi soggettiva. Sottolineare prevenzione piuttosto che il rilevamento di difetti. Focus sul processo piuttosto che di uscita. Sforzatevi di zero difetti. Stabilire il miglioramento continuo come un modo di vita. Rendere tutti quanti qualità responsabilità. Supply Chain Management è un approccio di integrazione fornitori, produttori, distributori e rivenditori, in modo tale che i prodotti sono prodotti e distribuiti in giusta quantità, al posto giusto, al momento giusto, con gli obiettivi comuni di ridurre al minimo i costi a livello di sistema e cliente soddisfacente requisiti di servizio (Simchi-Levi et al. 2008). In altre parole, la gestione della supply chain consente di sincronizzare un processi imprese con i propri fornitori e clienti con l'obiettivo di abbinare i materiali, servizi e informazioni con la domanda dei clienti (Krajewski et al. 2010). Critical processi di supply chain comprendono la progettazione del prodotto, produzione, consegna, supporto, e le relazioni fornitore-cliente. Per avere successo in ambiente di oggi, i manager devono integrare efficacemente i loro obiettivi per competere nella dinamica, economia globale e concentrarsi sul cliente finale come il driver di miglioramento. Le catene di approvvigionamento competono basati su costi, qualità, tempo e capacità di risposta. strumenti di miglioramento della supply chain includono, ma non sono limitati a elaborare strumenti di miglioramento di grafici di flusso, diagrammi di flusso, progetti di servizio, analisi di processo, processo di re-engineering, i grafici di collegamento, analisi multi-attività, concatenamento all'indietro, e diagrammi di Gantt. La qualità è uno dei fattori più importanti per le aziende nel loro rapporto tra fornitori e clienti. In realtà, la qualità è così critica che di oggi i dirigenti chiedono se le loro aziende devono parteciperanno sourcing globale, come molti fornitori globali non sono in grado di soddisfare i requisiti di qualità (Brockwell, 2011). Esistono relazioni positive tra gestione della qualità e gestione della supply chain. Per cominciare, i miglioramenti di gestione della qualità nel ridurre le variazioni di processo un impatto diretto su diverse misure di performance della supply chain. Con il miglioramento continuo di gestione della qualità, difetti - e, quindi, di processo e di variazione della produzione, sono ridotti. A sua volta, la coerenza nella catena di approvvigionamento migliora a causa della riduzione di variazione, i tempi di ciclo sono ridotti (il tempo che intercorre tra due rifornimenti successivi) e la consegna di tempo migliora (Flynn amp Flynn, 2005). pratiche di gestione della qualità, come la progettazione per la producibilità, per cui le decisioni prodotto e di processo stanno sviluppando in nuovi prodotti allo stesso tempo, ed efficaci progetti di prodotti orientati verso le esigenze del cliente finale si traducono in meno di prodotto e processo di variazione. Mentre la riduzione varianza dei processi porta ovviamente a miglioramenti qualitativi, conto i processi utilizzati in fase di progettazione consente la gestione di passare da un prodotto all'altro veloce. Pertanto, progetto per la fattibilità porta a tempi di preparazione più rapidi tra i prodotti (Flynn amp Flynn, 2005). tempi di allestimento più veloce consente alle aziende di ridurre dimensioni del lotto come meno del ciclo (inventario necessaria tra due rifornimenti successivi) e la scorta di sicurezza (la quantità di scorte necessarie per la protezione contro le deviazioni dalla domanda media durante il tempo di piombo) è necessaria (Simchi-Levi et al, 2008 ). Come si creano un minor numero di difetti, la quantità di scorte nella catena di fornitura è ridotta. i membri della supply chain muovono solo buone unità, e non le unità difettose attraverso la catena di approvvigionamento. pratiche di gestione della qualità riducono varianza processo, che ha un impatto diretto sulle misure di performance della supply chain, come l'inventario e ora misure (Flynn amp Flynn, 2005). Come variazione di processo viene ridotta, portando a unità di qualità più e meno unità difettosa si muovono attraverso la catena di approvvigionamento, la durata del ciclo migliorerà anche. Con un minor numero di unità difettose che si muove attraverso la catena di fornitura, la consegna affidabilità migliora. Allo stesso modo, i miglioramenti tempo di ciclo si traducono in meno scorte nel modo di movimento della catena di fornitura in quanto c'è meno bisogno di sicurezza e il ciclo di inventario di magazzino, e un minor numero di unità difettose devono essere demolite o sostituite (Simchi-Levi et al. 2008). gli sforzi di qualità per ridurre le variazioni hanno molti risultati positivi, tra cui la riduzione delle scorte pipeline (Flynn amp Flynn, 2005). inventario Pipeline (la quantità di inventario tra i membri del canale di alimentazione compreso il lavoro delle rimanenze di processo tra attività produttive) si svolge in funzione dei tempi di produzione, fornitura e ciclo di consegna. Attraverso la gestione della qualità, come il numero di difetti nelle diminuzioni della catena di fornitura e tempi di ciclo si accorciano, allo stesso tempo la totale e l'inventario gasdotto sono ridotti (Simchi-Levi et al, 2008). Come già notato, l'inventario gasdotto è migliorata anche attraverso la riduzione della varianza. Un miglioramento della qualità con una riduzione in unità difettose, e quindi una riduzione rilavorazione, ha un effetto positivo sulla filiera come tempi di ciclo sono ridotti, orari sono soddisfatte e tempi di risposta migliorano (Flynn et al. 1995 Mefford, 1989) . Meno unità difettose nel sistema permettono alle unità rimanenti di muoversi attraverso la catena di approvvigionamento più veloce, che si distingue per i tempi di ciclo migliorati. Dato che le imprese sono in grado di muoversi più velocemente del prodotto attraverso la catena di approvvigionamento, gli orari e le esigenze dei clienti possono essere soddisfatte più velocemente. Questo permette una migliore sincronizzazione e l'integrazione attraverso l'intera catena di fornitura (Ferdows et al. 2004). L'immondizia adagio in, garbage out sostiene forti relazioni tra fornitori e acquirenti per quanto riguarda la qualità. programmi di certificazione dei fornitori e dei sistemi di registrazione, come ad esempio ISO9000, aiutano le aziende ad ottenere articoli di qualità alla fonte. Prompt e ragionevole riscontro positivo fornitore assiste anche di fornire input di qualità per il sistema. Utilizzando controlli di processo statistici per tutto gli aiuti della catena di fornitura in termini di riduzione di variazione, assicura ingressi di qualità e riduce work-in-processo nel sistema della catena di fornitura. Qualità ai controlli origine, di feedback e di processo assicura un throughput qualità nel sistema e, quindi, riduce i tempi di ispezione per le materie prime, in-processo di inventario, e prodotti finiti (Flynn amp Flynn, 2005). Il risultato finale di programmi di certificazione fornitore è è necessario meno tempo per fermare il prodotto e verificare la qualità, che a sua volta, riduce il ciclo di trasporto e tempi (Heiko, 1990). In continua evoluzione fornitori semplicemente a causa dei prezzi, aumenta la variazione nei materiali e gli elementi di tempo per la catena di fornitura. la variazione del prodotto e la precisione delle informazioni è influenzato negativamente. fornitori certificati e le relazioni a lungo termine possono avere un impatto positivo su entrambe le iniziative catena di qualità e di offerta (Heiko 1990 Kaynak amp Hartley 2008 Trento amp Monczka, 1999). In queste relazioni, i fornitori e gli acquirenti raccogliere miglioramento in comune guidato da interdipendenza reciproca, lo scambio aperto e completo di informazioni, e win-win ricompense condivise. In queste relazioni, a causa di una migliore e maggiore scambio di informazioni, modifiche di progettazione fornitori del prodotto sono ridotti al minimo, la visibilità per i futuri requisiti di volume di acquisto è aumentato, e l'accesso e visibilità ai nuovi requisiti del prodotto è migliorata. Fornitori guadagnare da una riduzione dei tempi di sviluppo di nuovi prodotti, lead time di produzione, trattamento etico, e preciso, tempestivo pagamento delle fatture. Per riassumere, le pratiche di gestione della qualità sono associati a miglioramenti delle prestazioni della catena di fornitura. Pertanto, gli obiettivi e le iniziative strategiche di gestione della qualità e la gestione della catena di approvvigionamento devono essere perseguiti simultaneamente come i clienti di auto gestione della supply chain e iniziative di qualità. 3. miglioramento della catena di qualità e offerta Come discusso, vi è una relazione positiva e diretto tra la gestione della catena di qualità e l'offerta. Mentre il movimento di gestione della qualità ha iniziato negli Stati Uniti nel 1970, il movimento di gestione della catena di approvvigionamento è molto più giovane, acquistando slancio con il turno del 21 ° secolo. All'interno di una catena di fornitura, importanti processi di business influenzano la soddisfazione del cliente: progettazione, produzione, consegna, supporto e processi di relazione fornitore-cliente. Che qualità tecniche e strumenti sono disponibili per guidare i miglioramenti di gestione della catena di fornitura 3.1. Progettazione Continuiamo con una discussione di diversi casi in cui i metodi di qualità hanno contribuito a migliorare la gestione della supply chain, a partire dal processo di progettazione. Il processo di progettazione, che è fondamentale per la società e la sopravvivenza della supply chain, comprende tutte le attività che si traducono le esigenze dei clienti, nuove tecnologie e apprendimento passato in specifiche funzionali per un prodotto, processo o servizio. Con le catene di approvvigionamento crescente per includere partner globali, elementi di tempo che comprimono gli attributi di qualità dei prodotti e la velocità crescente sviluppo, non è sorprendente che il processo di progettazione ha ricevuto una notevole attenzione negli ultimi dieci anni. E 'imperativo che i prodotti ei processi per consegnare l'oggetto al cliente finale sono progettati congiuntamente. Una vasta gamma di metodi di qualità può essere utilizzato per migliorare la supply chain in fase di progettazione, tra cui concurrent engineering, progettazione per l'assemblaggio, l'ingegneria del valore, e Quality Function Deployment. Simultanea o concorrente, la progettazione di prodotti e processi all'interno delle aziende, sotto l'ombrello di concurrent engineering ha avuto successo nel design di prodotto di Intel e Microsoft. concurrent engineering, che riunisce diversi specialisti funzionali, è un processo per colmare il divario tra progettazione e produzione, con l'obiettivo di abbreviare il time to market e migliorare la qualità. Con l'aumentare della concorrenza gestione della supply chain, una tendenza design attuale è quello di disegnare fornitori a monte nei nuovi processi di sviluppo prodotto (che saremo affrontare in modo più approfondito a breve). A causa di esigenze tecnologiche e di innovazione, supply chain concurrent engineering, per prodotti come auto elettriche, i fornitori necessari a monte della catena di fornitura (al di là di fornitori Tier 1) a partecipare al processo di progettazione per aumentare la competitività, ridurre il time to market e aumentare la qualità ( Pilkington amp Dyerson, 2002). Come le catene di approvvigionamento aumentare la partecipazione di tutti i membri di lavoro di sviluppo, è imperativo che i costi nascosti di nuova accelerazione di sviluppo del prodotto, come ad esempio sotto forma di saltando i passaggi - in particolare la comunicazione di informazioni e allocazione delle risorse verso i non redditizia, innovazione banale che spinge di più quelli redditizi, essere attentamente monitorati. Inoltre, è indispensabile che durante la fase di progettazione, la progettazione e la produzione di scissione processi accoppiati dovrebbero essere evitati. Design per producibilità fornisce un metodo per la progettazione di parti che sono facili da produrre e assemblare, con miglioramenti dei costi e riduzione dei tempi di ciclo e di qualità come risultato. Continuando in questo filone di attività simultanee, l'accento sulla sincronizzazione decisioni di progettazione del prodotto con le decisioni di gestione della supply chain, estende il concetto di design per l'assemblaggio di progettare per la catena di approvvigionamento (Hulta amp Swan 2003 Joglekar amp Rosenthal 2003 Lee amp Sasser, 1995) e la progettazione per la logistica (Simchi-Levi et al. 2008). Design per filiera affronta la progettazione simultanea per i materiali attraverso i vari livelli della catena di fornitura, mentre il design per la logistica sottolinea considerazione durante la progettazione dei processi utilizzati per spostare gli elementi attraverso la catena di approvvigionamento, come l'imballaggio, il trasporto, i tempi dei processi a valore aggiunto e standardizzazione. L'utilizzo di progettazione per la producibilità, l'industria automobilistica ha analizzato la decisione makebuy con un focus sui processi di supply chain che ha portato in ottimizzazione del prodotto e capacità produttiva, ha concluso che i prodotti più semplici dovrebbero essere esternalizzati, mentre i disegni complessi rimangono in-house, e sostenuto l'importanza strategica del prodotto nella decisione makebuy (Novak amp Eppinger, 2001). ingegneria Valore, un approccio disciplinato per eliminare i rifiuti da prodotti e processi (APICS, 2002), può avere un impatto positivo su entrambi fornitori e gli acquirenti della linea di fondo, come dimostrato dal settore automobilistico in cui la condivisione delle informazioni ha rafforzato il rapporto, il tempo ridotto a mercato, il miglioramento del prodotto qualità e costi ridotti (Blaney, 2005). Di conseguenza, a causa della mancanza di pratiche di condivisione di informazioni e di ingegneria di valore, un atteggiamento spietata continua a penetrare l'industria delle costruzioni (Blaney, 2005). Estensione di ingegneria valore alla catena di fornitura deve comprendere la valutazione di tutti i processi della supply chain e non solo un unico processo. A titolo di esempio, Schneider Electric, un produttore di apparecchiature elettriche globale, congiuntamente i partner con i loro fornitori per ottenere risultati positivi prodotti e significativa dei costi della catena di fornitura, qualità e tempo miglioramenti (Avery, 2002). gli sforzi di ingegneria di valore congiunto portato ad un cambiamento sostanziale per il componente, con conseguente risparmio di costi sia per i membri e un miglioramento della qualità. Quality Function Deployment, una metodologia per soddisfare le esigenze dei clienti con capacità tecnologiche, ha dimostrato di essere utile nella progettazione di prodotti come 1992 Cadillac, e per le aziende come Ford, General Motors, Motorola, e ATampT (Evans amp Lindsay, 2002) . Estensione per la catena di approvvigionamento comporta l'uso di Quality Function Deployment attraverso i confini fornitore-cliente per catturare la voce clienti finali e integrarlo con processi di supply chain. I gestori giapponesi indicano anche che il processo di Quality Function Deployment stessa può essere utilizzata per migliorare la qualità della supply chain, gestione della tecnologia, e le iniziative di gestione della catena di fornitura (Chu-Hua et al. 2002). Come indicato in precedenza, mentre l'integrazione fornitore-cliente in tutta la catena di approvvigionamento per tutti i processi è una tendenza importante, l'integrazione nel processo di progettazione può portare alla riduzione dei costi, l'approvvigionamento competitività catena e miglioramento della qualità, la sicurezza dei prodotti, pianificazione delle risorse e gestione dei materiali. John Deere e Motorolas grande successo sviluppo di nuovi prodotti sono casi noti in questo settore. A John Deere, attraverso il programma di ingegneria sviluppo dei fornitori, una significativa riduzione dei costi ha portato tuttavia, fornitori e John Deere ha notato che tutti i membri devono condividere la tecnologia, il rischio e la responsabilità. Allo stesso modo a Motorola, la necessità di risorse di progettazione e un focus sui costi sono stati sottolineati. Integrazione in genere comporta modifiche organizzative tra cui l'integrazione cross-funzionale del team multifunzionali e dei consigli dei fornitori di consulenza. Mentre una tendenza nella gestione della supply chain è verso il sourcing strategico, la questione di quando per incorporare i fornitori nello sviluppo di nuovi prodotti è ancora discutibile. coinvolgimento disegno fornitore precoce è un approccio concurrent engineering tra fornitori e acquirenti che sfrutta le capacità di fornitori di progettazione. Suncor Energy utilizzato del personale interno, appaltatori e fornitori per sviluppare una strategia unitaria per affrontare tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. I risultati indicano una riduzione dei tempi di riduzione dei costi, la pianificazione e il ciclo, e un tasso di successo significativo in pozzi perforati (Monczka et al. 2009). I risultati evidenziano la necessità di sviluppare un unico, strategia comune e l'importanza della comunicazione. 3.2. la consegna di produzione e processi di supporto Continuiamo la nostra discussione, mettendo in evidenza l'integrazione della gestione della catena di miglioramenti di qualità e di approvvigionamento durante i processi di produzione, consegna e supporto. Il processo di produzione è responsabile per la fabbricazione del prodotto ingressi attraverso processi alle uscite, mentre i processi di consegna sono responsabili per la consegna del prodotto al cliente. Procedura di assistenza, anche se non aggiungono valore diretto al prodotto, fornisce un'infrastruttura per i processi core. strumenti di gestione della qualità utili in produzione, consegna e supporto dei processi includono (ma non sono limitati a) le tecniche di miglioramento dei processi, qualità Six Sigma, la misurazione delle performance, Kaizen, il benchmarking, la mappatura del flusso del valore, analisi del valore, e re-engineering. Un sondaggio di gestione della qualità utilizzato nelle aziende del Nord Italia ha scoperto diversi problemi, tra cui problemi di comunicazione di informazioni, la ripetizione eccessiva di attività tecniche e errori di configurazione di produzione, che hanno inciso negativamente sulla società ed i membri della catena di fornitura (Salvador amp Forza, 2003). Come un risultato, l'acquisizione ordini e dei processi di adempimento sono stati cambiati. Recentemente, Target Corporation utilizzato team di gestione di alimentazione di sviluppare una base di approvvigionamento di livello mondiale, ridurre i costi, migliorare i tempi di ciclo e accelerare il time-to-market (Murphy, 2010). Il team utilizzato vari strumenti di qualità per valutare la creazione di valore nelle attività della catena di fornitura. Un programma di qualità Six Sigma, accreditato a Motorola, indica che un processo è sotto controllo entro i limiti di tolleranza di - 6 deviazioni standard dalla linea centrale nella creazione dei grafici di controllo, che data la variazione naturale processo si riferisce a 3,4 difetti per milione di opportunità. Sei programmi Sigma sono stati effettivamente utilizzati nel settore dei servizi, la produzione, l'istruzione e il governo. Ad esempio, Starwood Hotels utilizzate una soddisfazione del cliente sondaggio indice sotto il suo programma Six Sigma per migliorare la qualità, ridurre i costi, aumentare la velocità e la reattività dei clienti, e di efficienza (Monczka et al. 2009). Allo stesso modo un sei progetti di sigma per identificare le cause di fondo, i punti chiave del circuito stampato Companys e output critici ha comportato modifiche ai processi produttivi (Lee et al. 2009). analisi del valore e l'ingegneria il valore sono metodi utili per migliorare il prodotto, processi o sia in fase di sviluppo di nuovi prodotti al fine di garantire che il prodotto o servizio svolge la propria funzione prevista al costo totale più basso. analisi del valore e l'ingegneria valore è stato utilizzato con successo in diversi settori industriali, tra cui il Dipartimento statunitense della Difesa. Presso il Dipartimento statunitense della Difesa, i costi del ciclo di vita vengono ridotti attraverso processi di ingegneria valore incentrati su sistemi a basso costo per le attrezzature, le procedure e le forniture che sono sicuri, affidabili, e mantenibile (Benstin et al. 2011). analisi del valore e l'ingegneria valore sono stati di successo utilizzati nelle industrie chimiche, plastica, elettronica, di trasporto e di imballaggio per migliorare le prestazioni di produzione, la qualità dei prodotti, la sicurezza, e il servizio clienti, riducendo i costi di transazione e costi di inventario. Benchmarking, sia formale o informale, è un metodo efficace per migliorare la qualità, ridurre i costi, ridurre i tempi di piombo, migliorare l'affidabilità e ridurre la carenza. aziende benchmark hanno migliorato le loro catene di approvvigionamento in modo significativo su diverse misure rispetto alle imprese che non hanno scelto di benchmark (Heizer amp Render, 2006). Venticinque anni dopo la crescita di benchmarking, una recente indagine multinazionale delle pratiche di benchmarking indica che l'analisi comparativa è ancora uno strumento effettivo miglioramento (Adebanjo et al. 2010). Uno studio di benchmarking dei processi di supply chain di diversi settori che hanno utilizzato la dipendenza analisi e l'avvolgimento analisi dei dati ha favorito supply chain efficienti come più alti interpreti finanziari (Reiner amp Hofmann, 2006). 3.3. gestione delle relazioni fornitore-cliente Poiché i componenti acquistati rappresentano oltre il 55 del costo dei beni e dei fornitori sono responsabili di oltre il 50 di un problemi di qualità del prodotto delle imprese, il rapporto tra il fornitore e l'acquirente è fondamentale. La qualità è il fattore più importante per le aziende nel loro rapporto tra fornitori e clienti (Sila et al. 2006). Pertanto, i processi di fornitori e di gestione del rapporto con il cliente possono aumentare o inibire la concorrenza. i processi critici di questo rapporto includono la comunicazione, l'assistenza reciproca in materia di sviluppo di nuovi prodotti, e la formazione. relazioni forti sviluppare relazioni win-win, fiducia, apertura e onestà. Tuttavia, questo è più facile a dirsi che a farsi. Non più tardi la fine del secolo a Whirlpool, poco integrazione tra i membri della catena di approvvigionamento esisteva come diversi livelli della catena di fornitura avuto diversi standard di qualità e gli obiettivi (Roethlein et al. 2000). In realtà, i fornitori di materie prime non hanno capito dove i loro prodotti sarebbero finalmente finire, per non parlare degli obiettivi di qualità dei membri più in basso nella catena. programmi di certificazione del fornitore incorporano fattori di qualità e di consegna nel processo di selezione del fornitore, che migliora la qualità e la consegna riducendo i costi. Allo stesso modo, quando viene applicata per la fornitura di processi a catena, un processo di certificazione assiste con la selezione dei fornitori e ottimizzazione base di rifornimento, un processo per trovare il numero ottimale e il mix di fornitori. A Alcoa, leader mondiale nella produzione di alluminio e prodotti correlati, un programma completo di certificazione fornitore migliora congiuntamente la qualità e riduce i costi per Alcoa e loro fornitori (Monczka et al. 2009). Come un follow-up alla selezione dei fornitori, fornitore di sistemi di rating delle prestazioni assistere con lo sviluppo di un forte legame tra il fornitore e l'acquirente attraverso lo sviluppo di un rapporto win-win per entrambi i partner, e assistere con la standardizzazione e omogeneizzazione obiettivi di qualità in tutta la catena di fornitura. miglioramenti dei processi assistono anche con miglioramenti di comunicazione per comunicare requisiti di qualità con i fornitori, e l'utilizzo di sistemi di misurazione delle prestazioni, programmi di miglioramento dei fornitori possono essere sviluppate. esistono miglioramenti alla gestione delle relazioni fornitore-cliente nelle otto principi chiave del Total Quality Management. Per cominciare, la comunicazione dei requisiti di qualità da parte dell'acquirente in termini di clienti finali è fondamentale. processi di certificazione del fornitore assistere con perseguire la qualità alla fonte, mentre i controlli di qualità statistica in grado di monitorare e le questioni prodotto e di processo di controllo. Objective (measured) instead of subjective (opinion-based) facts should be shared between supply chain members. A system to monitor and correct defects throughout the supply chain, without pointing blame is imperative. Performance data should guide quality and supply chain improvements. With respect to sourcing, supply managers can use data to develop preferred supplier lists, provide feedback to current suppliers, and monitor and improve relationships, products and processes. Total Quality Management programs between suppliers and buyers should focus on prevention of defects, and product and process variance reduction through programs such as supplier certification programs. Monitoring should shift from product monitoring to process monitoring for consistency and reducing variation. A working supplier evaluation and selection system, benchmarking, reduction of duplicated processes, and knowledge transfer between functional units and across member boundaries can assist with the shift to process evaluation. ISO9000, the Malcolm Baldrige National Quality Award, and similar awards are critical factors to consider in the selection system. Another critical aspect in this relationship is developing a viable measure and understanding by supply chain members for process capability. Supplier evaluation and supply base rationalization processes can assist with improving supply chain quality throughout the system as variation between suppliers is reduced and product quality can be improved. As previously discussed, value analysis and value engineering can assist in developing a culture of continuous improvement throughout the supply chain. Similarly including - and rewarding, suppliers for participation in improvement programs can enhance the relationship and reap benefits for both members. The supplier-buyer relationship between supply chain members requires that quality start at the top. That is, it is imperative that company visions, goals and strategies be aligned for the betterment of both companies. Joint projects, shared technology, buyer-supplier councils, and collaborative relationships can enhance the relationship. The end result is a culture of continuous improvement throughout the supply chain, and as a result, a highly effective, competitive one. In recent years, supplier-buyer linkages, whose main purpose was to procure materials, have been extended into design, information exchange, special services, distribution and marketing. Co-makership is a process whereby suppliers and buyers work to establish a strong partnership with a few suppliers based upon information sharing and trust (Flynn amp Flynn, 2005 ). Co-makership efforts can reduce cycle time, increase inventory turnover and a higher on-time delivery rate. Co-makership encourages quality management practice utilization and supply chain improvements through supplier evaluation, supply base reduction to facilitate long-term relationships, collaboration on product design activities, and proactively managing quality and delivery of parts (Flynn amp Flynn, 2005 ). 3.4. Summary of quality and supply chain management A recent study highlighted the similarities and differences between supply chain and operations managers as to quality integration (Foster amp Ogden, 2008 ). Supply chain managers emphasized using benchmarking, complaint resolution, design for the environment, Enterprise Resource Planning, supplier development, change management, focus groups and supply chain process improvement more than operations managers. While both supply chain and operations managers realize the value of ISO9000, operations managers emphasize this system slightly more than supply chain managers. Supply chain management is focused on improving future performance, while operations managers are process-oriented. Supply chain management must move beyond its transactions cost-based perspective focused on the buyer-supplier relationship. Since customers drive supply chain management and quality management, integration of quality and supply chain goals will develop a more competitive organization. Integration difficulties arise due to a lack of structure, organizational culture, reward system, and amount or lack of communication across functions (Pagell, 2004 ). Our review highlights the various tools used in the key supply chain processes of design, production, delivery, support and supplier-customer relationship management, and reveals that traditional quality management practices applied to process management hold the key to addressing supply chain management issues. While in the past supply chain managers and operations managers approached quality differently, in order to be competitive, todays practices must be inter-organizational, quality and supply chain oriented. There is a need to advance current thinking from traditional firm-centric and a product-based mindset to an inter-organizational supply chain involving customers, suppliers, and partners. Therefore, quality and supply chain management need to be integrated and incorporated into managers decision-making as Supply Chain Quality Management. Supply Chain Quality Management is a systems-based approach to performance improvement that integrates supply chain partners and leverages opportunities created by upstream and downstream linkages with a focus on creating value and achieving satisfaction of intermediate and final customers (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). We continue with a discussion of supply chain quality management. 4. Supply chain quality management 4.1. Total quality management factors amp supply chain quality management In Supply Chain Quality Management, the six Total Quality Management factors that are related to supply chain performance are leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus, and process management (Azar et al. 2010 ). With respect to leadership and in keeping with W. Edwards Deming, it is top managements responsibility to provide support, commitment and accept responsibility for quality. Similarly, Juran noted that top management is responsible for quality delivery, but he related its impact to the financial impact. As companies move toward supply chain quality management, leadership is essential in order to direct processes, overcome cultural issues, and manage human resources that differ between companies along the supply chain. Leadership has a critical role in Supply Chain Quality Management to guide and direct individual planning and supplier management, build supply chain linkages toward improving quality and performance, and encourage and promote supply chain quality management through collaboration, communication and integration. Strategic planning involves developing a clear mission, long-term strategy, and long and short-term goals. With respect to supply chain quality management, top management is responsible for developing the supply chain linkages that will positively impact upon quality, and for bridging the gap between the various organizational levels with respect to their quality expectations. To improve quality and supply chain performance, strategic plans are currently focused on supplier evaluation and supply base rationalization. Supply chain partners need to jointly create missions, strategies and goals as well as share values. Perceptual differences need to be resolved to encourage a reliable, trusting supply chain network. Organizational and cultural differences between supply chain members creates a significant challenge for achieving supply chain and quality goals. Communication, collaboration and integration must be effectively addressed through human resource management. Within supply chain quality management, human resource management focuses on using quality tools and techniques by cross-functional teams, such as quality and sourcing teams. Best supply chain quality management practices indicate a cooperative culture between buyers and suppliers, close internal communication, and teamwork are essential. Training and empowerment programs are likely to increase in importance in the future. Employee training programs focused on customers, while not directly improving customer service measures, will have a positive impact through the indirect relationship with employee relations. Effective people skills are a necessity to manage relationships and partnerships in supply chain quality management. The current trend with respect to supplier quality management is a supplier selection and evaluation process that encourages long-term relations with a few qualified suppliers capable of achieving necessary quality requirements (Monczka et al. 2009 ). Through performance reviews which include relevant quality measures, buyers should provide suppliers any necessary education and technical assistance. Best practices in supply chain quality management includes Strategic Supply Management which entails quality management, encourages continuous improvement throughout the supply chain, and includes suppliers in new product development and process development (Azar et al, 2010 ). Through Strategic Supply Management, suppliers assist in providing low defect levels in incoming materials, and as we noted earlier, this improves downstream quality and positively affects inventory management as safety and pipeline inventories are reduced, and in turn, positively impacts upon supply chain costs and cycle times. Strategic Supply Management can be seen as a simultaneous, bilateral effort between buyer and supplier firms to improve procurement, supply, and distribution processes. Strategic Supply Management initiatives that positively impact upon quality and performance include: Reducing supply bases and establishing closer relationships with their suppliers, Buyers working closely with suppliers and potentially launching joint strategic projects, Earlier supplier involvement and joint problem-solving efforts, leading to the early discovery of quality problems, Inter-firm production scheduling breaks down barriers between organizations, resulting in shorter production runs, and Developing a favorable quality culture based upon top-management commitment to improving beyond organizational boundaries. Customer focus represents a commitment to customers through performance evaluation that includes customer satisfaction and customer involvement in design and feedback processes. Product design quality is significantly impacted upon by the positive or negative relationship between buyers and suppliers. Companies that focus on ensuring quality and building close supplier relationships while integrating key suppliers into product and service design will be extremely competitive in the marketplace (Azar et al. 2010 ). Process management can be enhanced through incorporating sound quality management practices, such as statistical process control, fool-proofing process design, empowering employees with quality and process training, and sound product designs focused on the customer, and a collaborative design process. Best supply chain quality management practices encourage establishing an effective data collection system for customer feedback and requirements in order to improve product and service design, process management, and performance. Suppliers with effective, operating quality control systems will be positive partners in collaborative new product development efforts. Best practices in product and process design in supply chain quality management can be found through incorporating Design for Manufacturing, concurrent engineering, Quality Function Deployment, and value engineering, and include: Translating customer requirements into product and service design requirements early, linking design and production, and taking supplier capabilities into account. Building quality into products and services through using appropriate engineering and quantitative tools during new product development across company boundaries. Cross-functional communication across company boundaries, reducing new product development time and using practices to design it right the first time. Building trust between supply chain members so that customer requirements can be designed into the product and associated service. Linking design and production across company boundaries by incorporating supplier capabilities into design parameters. Several issues during design for companies to address include how to build trust, how to improve communication, how to share hidden costs associated with concurrent engineering, how to share new technologies that are mutually developed, material and component issues, whether to utilize suppliers further up the supply chain in new product development, and product complexity issues. Quality tools and techniques can assist managers in answering these questions. To improve production, delivery and support processes, a supply chain should build upon the basic business best practices by: Documenting, managing and controlling value-added production, delivery and support processes within and across the supply chain. Using systematic methods to identify significant variations in process performance and output quality, determining root causes, taking corrective actions and verifying results with a focus on the final customer. Continuously improving processes to achieve improved cycle times, better quality, and overall operational performance for all supply chain members. Innovating to achieve breakthrough performance for the entire supply chain system. Quality management practices, such as Six Sigma, performance measurement, Kaizen, benchmarking, value stream mapping, value analysis, and re-engineering have proven and will continue to prove to be beneficial to achieving these best practices during production, delivery and support. Specific supply chain management issues with extending the basic best practices include developing a joint total costing approach, sharing data specifically costs and potentially proprietary information, developing mutually beneficial methods, and developing logistics and inventory management systems beneficial to all members. Again, traditional quality tools can assist managers with these issues. Issues surrounding building trust, defining performance measures, and developing a system that is mutually beneficial, highlight the difficulties faced in supplier-customer relationship management. Quality techniques such as supplier certification systems, training, and communication top the list on ways to improve this process. These systems take advantage of traditional quality management techniques to manage and lead teams and people. The best practice for a supply chain merely involves extending a companys best practice to include all upstream and downstream partners, as in: Defining, monitoring and controlling supplier performance requirements while developing partnering relationships within the entire supply chain from raw materials through the final customer. Perhaps, this is the most difficult best practice to achieve as people relationships, particularly across company and cultural boundaries, are the most difficult to manage. Various issues on how to develop mutually beneficial work practices, quality practices, and performance across different global supply chain cultures and technology levels, and what organizational structures should be used, exist. Again, quality management practices offer methods to develop solutions. 4.2. Relationships between total quality management factors in supply chain management Since Supply Chain Quality Management requires the six Total Quality Management factors (leadership, strategic planning, human resource management, supplier quality management, customer focus, and process management). We continue with a discussion of the relationships between each of these factors (Foster, Walin amp Ogden, 2011 Kaynak amp Hartley, 2008 Kuei et al. 2008 Yeung, 2008 ). Leadership has a direct impact upon Supply Chain Quality Management through human resource management, strategic planning, customer focus, and supplier quality management, which in turn each impact upon process management, and ultimately, supply chain performance. Additionally, strategic planning has a direct impact upon human resource and customer focus. Leadership is a critical component of Supply Chain Quality Management as top management directs and manages the resources of a supply chain. With this in mind, leadership directly impacts upon the cultural, process management, supply management, and human resources management issues within the supply chain. In developing competitive supply chains, it is imperative that management integrate quality processes with suppliers and customers to enhance the products quality performance. Top management support of quality improvements in the organization extend to strategic integration with suppliers as over 50 of a companys quality problems can be attributed to suppliers. Therefore, top management strongly supports quality initiatives with suppliers through teamwork, close internal communication, and developing a cooperative culture that fosters trust and collaboration. Interestingly, these same strategic views are not always shared by middle managers, and many companies fail to address the gap that exists between top and middle management with regard to supplier-buyer integration. Interestingly, supply chain and operations managers approach quality from different perspectives as supply chain managers approach it from a supplier-buyer perspective, which promotes collaboration, supplier development and complaint resolution, while operations managers focus on processes and procedures. With respect to quality initiatives, both types of managers use data analysis, job training, project management, surveys and customer relationship management to foster continuous improvement. Continuing our discussion of the relationships between the six Total Quality Management factors within Supply Chain Management, human resource management requires a different skill set to manage the supplier-buyer relationship than in the past. Todays strategic sourcing managers need relevant training and empowerment to develop strategic relationships with key supply chain partners. However, top management needs to realize that while training does not directly impact upon a companys customer focus, there is an indirect and valuable experience between training and customer focus through improved employee relations. Clearly, effective people management practices and skills are a critical supply chain management practices as relationships and partnerships must be effectively managed. Quality intensive firms assist in supplier-buyer relationships as teamwork, communication and a cooperative culture is advocated, which also supports trust and collaboration between two companies. A quality focus by both buyers and suppliers also demonstrates a common shared value system that resonates throughout the supply chain and enables value-added products and services to be distributed to the final customer. With the average manufacturing firm spending more than half of its sales dollars on purchased components and services, it is easy to see why supplier management is critical to developing competitive supply chains. Top and middle managers consider supplier-buyer quality as the number one issue to focus on in improving quality. Supplier quality management has a direct and positive relationship with product and service design, inventory management, process management and performance throughout the supply chain. These relationships support the concept that quality management practices are interdependent in the supply chain and the need to analyze quality improvements through a systems approach. Strategic supply management efforts, such as creating long-term buyer-supplier relationships, reduction of the supply base, formal supplier measurement systems, and strategic supply management integration, have a direct, significant impact upon time-based and cost-related operational efficiency of a supply chain. Time-based improvements in delivery speed, reliability and inventory turnover, and reduction of production cycle time, and cost-related improvement through total and unit cost reduction, and ease of modification to engineering changes, can be attributed to strategic supply management. In turn, time-based and cost-related improvements impact upon on-time shipments and cost of quality, which then leads to improvement in customer satisfaction as customer complaints are reduced, product reliability and customer relations improve. Ultimately, these efforts result in superior supply chain performance as market share, sales volume and profitability increase. Strategic supply management efforts are not constrained by the industry, type of processes, firms size, or markets, and should be pursued through each linkage in a supply chain. Through involvement in product and service design, suppliers can more effectively meet the buyers requirements, and therefore, positively impact upon quality. The supplier-buyer relationship impacts upon product design quality as the buyer must balance supplier development to ensure quality with building closer relationships and integration efforts. Failure to balance these efforts may lead to poor quality components or future quality issues between the members. There is a positive relationship between a suppliers quality system and the level of supplier involvement in product design as suppliers with effective quality control systems are more likely to be constructive partners in new product development efforts and less likely to be a hindrance. Positive supplier involvement in new product development is also related to project team effectiveness, and therefore, human resource issues between members. Firms with comprehensive and operating quality management system have a culture of continuous improvement engrained in them. Therefore, supply chain members will find that companies with operating quality management systems more readily adapt to supply chain integration. Therefore, to create competitive supply chains, it is in the purchasing functions best interests to seek relationships with companies that have operating, quality management systems - even if slightly different approaches to quality management exist. In general, quality management systems represent a comprehensive effort to continuously improve - and adapt to changing conditions. In competitive supply chains, inventory is exchanged for information as the ease of information exchange facilitates flexibility and responsiveness, reduces costs and improves quality throughout the supply chain. Therefore, an effective information system and associated processes to gather and distribute information forward - and backward, in a supply chain is a requirement. Information accuracy is critical to improving product and service design, processes and supply chain performance. Due to different cultures, organizational structures, information systems, and personnel, a one-size fits all strategic approach will not be appropriate to manage the relationships, transition and information requirements with all suppliers and buyers in a supply chain. 4.3. Transition to supply chain quality management Today, organizations need to transition from the traditional supply chain model where quality is built through quality in purchasing and processes through a paradigm shift to an integrative, competent supply chain quality management model that leads through design and management of an innovative, quality supply chain. This process requires managers to navigate four distinctive stages to eliminate gaps: 1) emphasis on supply chain strengths by all members 2) critical success factors need to be identified to develop competencies 3) emphasis by members on infrastructure and supply chain climate and 4) continuous improvement through supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). To bridge these gaps, four drivers of supply chain quality are identified: supply chain competence, critical success factors, strategic components, and supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). Supply chain competence, which is the collective learning of all supply chain members, is represented by organizational, managerial, technical and strategic capabilities and skills within or across the supply chain over time. Supply chain competence is the knowledge that allows the supply chain to compete and competitors have difficulty emulating. Dimensions to competence include product quality, delivery reliability, supplierbuyer trust, operational efficiency, and delivering valueinnovation to the customer. Critical success factors include the ability of a supply chain to respond to different customer requirements through a customer focus, supplier relationships, quality of information technology systems, externally focused process integration, and supply chain quality leadership. Supply chain quality management should focus on the elements of quality management, culture, technology management, supplier participation, supply chain configuration design and strategic planning, into the core strategic processes of manufacturing, product development, technology management, international sourcing and customer engagement. Supply chain quality practices, such as supplier-buyer quality meetings, quality data and reporting, supply chain quality office, and supply chain optimization and policy deployment, promote a customer-focused supply chain that achieves supply chain deliverables. Best practice recommendations to assist with the transition include the following (Kuei et al. 2008 ): Identifying areas of potential joint cooperation between supply chain members with a focus on delivering value and innovation to the end customer. Training for all supply chain members in supply chain quality management. Developing an ongoing, learning culture. Developing a collaborative information system to manage and monitor supply chain processes. Utilizing innovative technologies. Developing supply chain relationship characterized by trust, flexibility, communication and cooperation through quality management, cultural management, technology management, supplier participation, supply chain design and strategic planning. Regular, planned supplier-buyer meetings to review material flows, current and future product development, and supplier performance on quality, cost, and time. Developing a supplier quality measurement and evaluation process. The ultimate goal of these efforts is to create and sustain supply chain quality and excellence through effective utilization of human, physical and intangible resources. 5. Conclusion This chapter has highlighted four key points: Quality management and supply chain management are positively related. Embedded within this relationship is a process management perspective. Best practices in supply chain quality management can be found within the principles of Total Quality Management. The transition to supply chain quality management requires knowledge in all three areas: processes, quality and supply chain management. Since the quality movement began, improvements in one area enhance results in the other as quality management and supply chain management are clearly interdependent. Continuous quality improvements impact positively upon inventory levels, product and process variation, cycle times, responsiveness, flexibility, and ultimately, final customer satisfaction. As a result, quality management and supply chain management should be pursued simultaneously as a complete integrated system. Clearly managers realize this relationship exists as we cited several examples of quality tools and techniques impacting upon supply chain processes. Specifically, in the design process, positive results occur through using concurrent engineering, design for manufacturability, value engineering, quality function deployment, and supplier-customer integration. Production, delivery and support processes can be improved through using surveys, six sigma programs, value analysis, value engineering, and benchmarking. Since components account for over 55 of the cost of goods, supplier-customer relationships are critical to providing the right good, in the right quantity, at the right price, at the right place, at the right time to the customer. Incorporating supplier certification programs, and in particular, the eight key principles of Total Quality Management, into these relationships can reap tremendous rewards for all members. Of course, critical to this relationship development is the underlying trust and information sharing that occurs through co-makership. Hence, current managerial thinking needs to shift from traditional firm-centric and product-based mindset to an inter-organizational supply chain system. Supply chain quality management, which is strategic, tactical and operational approach, is required to bring about this change to an inter-organizational process that involves customers, suppliers and partners, and effectively compete in todays business environment. The key Total Quality Management practices in leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus and process management are the foundation for supply chain quality management best practices. The transition to supply chain quality management will require a cultural change which will not happen overnight. It requires long-term thinking, evaluation of each members strengths and weaknesses, improvements in communication and transportation infrastructures, and a culture of continuous improvement. In the future, companies that will excel in the global marketplace will incorporate supply chain quality management to bridge the gaps that exist in design, production, delivery, support, and supplier-customer relationship processes. References 1 - D. Adebanjo, A. Abbas, R. 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